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巨人CEO劉偉:史玉柱是精神領袖 把握人性是大師級的
05月17日 投稿 新!

本月,巨人在天津舉行了2014年戰略網游《江湖》的內測新聞發布會,董事長史玉柱玩起了真退休。出現在現場的,是被史玉柱定位為年輕人的劉偉和紀學鋒。巨人上市之后,史玉柱開始退居二線,有意識地在管理上放手。他挑選了多年的搭檔劉偉作為接班人,而研發則選擇了2005年才從復旦畢業的紀學鋒接手,形成了接班的雙架構。

在分工上,一位負責公司整體把控、戰略決策、資本運作,一位負責公司研發、技術、具體業務;在性格上,一個理性、一個張揚,構筑了后史玉柱時代的巨人江湖。

用史玉柱的話來說,其個人烙印大概在其辭職1年后就會消退,不過在劉偉看來,史玉柱依然是公司的精神領袖。而在紀學鋒看來,劉偉則像個大姐姐,把后史玉柱時代的江湖人物粘合起來。

離開了史玉柱的巨人網完成了私有化,進入二次創業的開端。2014年巨人提出了繼續自主研發的精品戰略,并加快手游戰略的推動,這是史玉柱年代未被推動的業務。而劉偉和紀學鋒要如何在后史時代帶領巨人網完成二次創業?在天津,巨人網CEO劉偉接受了接班之后的首次專訪。

談二次創業 建立打雞血的機制

南都:您曾經提到2004年之后的三年是特別艱苦的三年,為什么?

劉偉:當創業取得一定成功,怎么激勵大家能有持續的創業動力,怎么激勵沒有參與第一次創業的年輕人繼續投入,這是個需要思考的方向。這要從機制上、從利益分享上,從公司文化上一直創造這種創業機制。

在硅谷,你能特別感受到每一個在那兒的人都跟打了雞血似的,覺得他能改變世界,但中國的很多行業并沒有這種文化。如果沒有激勵機制,對于有一定體量的公司和一個上市公司來說,很容易就有大公司病:大家反正都在這棵大樹下,大樹底下好乘涼。

南都:你怎么給員工打雞血?

劉偉:像巨人子公司制這個利益分享機制,就是母公司控股51,子公司控股49,那大家能看到的是如果成功做出一款游戲的話,能獲得很多的利益分享。還有的時候不一定全是物質上,包括平臺,你給他一個平臺也很重要,要讓每個人感覺到只要有能力,就有更多的機會。

每個人創業的目的,都是很多重的。他希望得到利益,也希望能夠成長,希望去改變這個行業,能夠揚名立萬,這些都是目標,要全方位地去給他這個機會。

談史玉柱:擺脫依賴的心理

南都:史玉柱已離開公司一年了,你在管理心態上面有沒有一些變化?

劉偉:史總應該是從2010年開始慢慢淡出對公司的管理,我們就是團隊一起來做公司的管理,各有分工,這幾年磨合下來還是非常不錯的。整個團隊都很年輕,大家都在業務一線,每個人都在帶項目。

南都:會不會有某一個瞬間覺得哎呀,要是史總在就好了這樣的情況?

劉偉:可能也會有吧,因為史總畢竟是公司的精神領袖。我覺得史總對用戶的理解層面上肯定是大師級的,學峰是年輕團隊,從心態上更貼近玩家,但是從人性的把握上史總肯定是大師級的。

但是,我覺得每一個公司肯定有它不同的過程,包括創業期,成長期,成熟期,再創業期。如果我們老是有一個依賴的心理,那史總也有五十歲了,這個公司難道以后就后繼無人,不能發展了嗎?從這點來說,我們團隊內心還是比較積極的,應該擺脫這種依賴的心理,能自己往前走。

南都:你們去找史玉柱討教的頻率有多高?

劉偉:也不是太高。從心理上他還是希望我們能獨立,我們盡量會通過內部的協商判斷去解決問題。

談接班人:接班人可遇不可求

南都:你剛剛也談到接班的問題,你們怎么去尋找下一代的接班人?

劉偉:我用的詞是傳承,它不只是說第幾代領導人的問題,它是一個不斷的過程,就像車輪向前滾一樣。說實話,一個非常全面的年輕人不容易找,他既要有游戲研發才能、創作才能、制作才能、又要有管理才能,溝通又要很順暢,然后又要心理素質比較成熟,特別是公司遇到大問題時能夠穩健成熟地去處理,這個還是挺重要的,這個需要長時間地觀察去篩選,有點可遇不可求。

南都:你也在投資一些團隊,您作為投資人的身份又是如何挑選團隊的?

劉偉:我投的大部分都是中小型創業團隊,因為是很早期的投資,風險很高。所以第一個是對人的判斷,特別是對團隊領導的判斷。第二就是對研發理念的溝通:到底什么才是一個好玩的游戲。

南都:現在很多業務都被放進BAT版圖里面了,你怎么看游戲這一塊業務?

劉偉:每一家公司做出來的產品它是有很多獨特性的,比如說網易、盛大、巨人、完美風格都不一樣,所以我覺得只要持續地下功夫去做,肯定是有競爭力的。

作為一個互聯網公司,還是應該做自己擅長的。如果你版圖太大,你想全部通吃的話,反而可能不是一個好的戰略。

采寫:南都記者 謝睿 實習生 陳喆

[出處:南方都市報]
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發表于2018年07月24日 02:15
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